Le paradoxe de l’acteur pris dans le système

Peut-on transformer des institutions dont les règles ont façonné notre manière de penser et d’agir ?

PositiveMinds | Histoires positives | Numéro 080

À force de participer aux débats sur l’avenir de l’aide internationale, j’ai appris à reconnaître une volonté sincère de changement. Beaucoup souhaitent que les organisations locales et nationales disposent de davantage de ressources, d’une influence accrue et de la liberté de décider de leur propre avenir. Pourtant, je ressors souvent de ces échanges avec un sentiment troublant : nous semblons d’accord sur les changements nécessaires, mais les institutions chargées de les mettre en œuvre continuent, pour l’essentiel, à fonctionner comme avant.

Mes fonctions à Oxfam me donnent régulièrement l’occasion de prendre part à ces discussions. La localisation et la décolonisation de l’aide occupent depuis longtemps une place centrale dans ma réflexion et mon engagement professionnel. J’y crois profondément. Ces changements sont justes, nécessaires et attendus depuis bien trop longtemps.

Les initiatives n’ont pourtant pas manqué. La Charte du changement a appelé les ONG internationales à bâtir des partenariats plus équitables et à accroître les financements destinés aux organisations nationales. Le Grand Bargain a fixé un objectif collectif d’au moins 25 % des financements humanitaires destinés aux acteurs locaux et nationaux, le plus directement possible. Le Start Network développe des réseaux humanitaires pilotés localement, avec une meilleure maîtrise des ressources et des interventions. RINGO Project remet en question le rôle traditionnel des ONG internationales, tandis que le Pacte du changement reconnaît désormais que le transfert de pouvoir exige également une transformation interne au sein des organisations.

Ces initiatives ont fait avancer le débat et, dans certains cas, les pratiques. Elles sont aussi le fruit d’années de mobilisation des acteurs locaux, qui n’ont cessé de dénoncer les inégalités du système d’aide internationale.

Malgré cela, les résultats restent décevants. Selon une étude publiée par ODI Global en mai 2026, seulement 9,5 % des financements humanitaires internationaux sont parvenus aux acteurs locaux et nationaux en 2024, directement ou par l’intermédiaire d’autres organisations. Près de dix ans après le Grand Bargain, nous sommes encore loin des ambitions affichées.

Ce constat m’a souvent frustré. Il est parfois justifié de reprocher aux organisations internationales de ne pas mettre leurs engagements en pratique. Mais cette critique ne suffit pas à expliquer ce que j’observe depuis des années.

Je connais de nombreux responsables et collègues qui souhaitent sincèrement le changement. Ils remettent en question les pratiques établies, soutiennent de nouvelles façons de travailler et comprennent pourquoi le système actuel ne peut pas perdurer indéfiniment. Leur engagement est réel.

Pourquoi, alors, reste-t-il un tel écart entre nos convictions et les actes de nos organisations ?

J’ai récemment découvert un éclairage intéressant dans un concept appelé le paradoxe de l’acteur pris dans le système, connu en anglais sous le nom d’embedded agency.

Ce livre décrit les difficultés auxquelles sont confrontées les personnes qui tentent de faire évoluer des institutions qui ont façonné leur propre façon de penser et leur comportement. Au fil du temps, nous apprenons ce que l'on attend de nous, quels choix sont considérés comme responsables et comment réussir dans le cadre des mécanismes établis. Ces habitudes ne disparaissent pas simplement parce que nous en venons à croire que quelque chose devrait changer.

Pensons au fonctionnement de nombreuses institutions. Les conseils d’administration doivent veiller à la stabilité et à la santé financière de leur organisation. Les dirigeants sont responsables des engagements pris, parfois depuis de nombreuses années. Les services financiers, d’audit et de conformité doivent s’assurer que les ressources sont correctement gérées et que les obligations sont respectées.

Ces responsabilités ont leur raison d’être. Les institutions ont besoin de stabilité, et de nombreuses règles ont été mises en place après des erreurs ayant eu de graves conséquences. Mais ces mêmes règles influencent aussi ce que nous jugeons acceptable ou possible. Il est plus facile de soutenir une proposition qui respecte les procédures en place qu’une proposition qui invite à les revoir.

On peut sincèrement croire au changement tout en travaillant dans un système qui continue de récompenser la continuité.

Les conséquences sont visibles lorsque de nouvelles pratiques sont traitées comme des exceptions. Une organisation peut accepter une autre manière de travailler, mais uniquement dans le cadre d’un projet pilote, sous conditions particulières ou avec des autorisations supplémentaires. Des collègues consacrent alors beaucoup d’efforts à sa réussite, parfois avec des résultats encourageants.

Puis le projet pilote prend fin. Une autre équipe souhaite adopter la même approche, mais doit à nouveau obtenir les mêmes autorisations. Les règles de départ n’ont pas changé.

Il n’y a rien de mal à tester de nouvelles idées. Les projets pilotes permettent d’apprendre et d’éviter certaines erreurs. Mais leur véritable intérêt dépend de ce que l’institution changera ensuite dans son fonctionnement habituel.

Sinon, nous risquons de devenir très habiles à gérer des exceptions, tout en préservant les règles qui les rendent nécessaires.

C’est aussi ce qui m’inquiète dans notre préférence pour les changements progressifs.

Les petites améliorations peuvent apporter des résultats immédiats. Elles sont rassurantes, surtout lorsque des changements plus profonds semblent difficiles. Mais des années d’ajustements modestes ont aussi un coût. Elles mobilisent du temps, des moyens et de l’énergie, tandis que les organisations locales continuent d’évoluer dans un système dont les fondements demeurent largement inchangés.

Une réforme qui nous rassure aujourd’hui peut laisser intact le problème de demain.

Je ne pense pas que tout changement utile doive être brutal. Certaines évolutions demandent du temps et de la prudence. Mais après tant d’années d’engagements, nous devrions nous inquiéter lorsque nos réformes préservent presque toujours les mêmes rapports de pouvoir, les mêmes intérêts et les mêmes habitudes.

La véritable question est de savoir si nous avançons vers le changement promis, à un rythme qui reflète son urgence.

La décolonisation rend cette interrogation encore plus exigeante. Elle nous invite à revoir la manière dont nous reconnaissons les savoirs, apprécions l’expérience et définissons les normes auxquelles les autres doivent se conformer.

Pendant des années, nous avons beaucoup investi pour aider les organisations locales à répondre aux exigences internationales. Une partie de cet accompagnement a été utile. Mais nous avons été bien plus lents à nous demander si ces exigences elles-mêmes étaient adaptées aux relations plus équitables que nous souhaitons construire.

Le paradoxe devient encore plus difficile lorsque le changement touche à l’avenir des institutions établies.

Des organisations ont mis des décennies à développer leur expertise, à gagner la confiance du public et à construire les structures qui leur permettent de mobiliser des financements. Leur taille et leur réputation les ont aidées à accomplir des choses importantes. Des femmes et des hommes ont consacré une grande partie de leur vie professionnelle à les renforcer.

Mais les conditions qui ont contribué au succès d'une organisation par le passé ne suffiront peut-être plus à assurer sa pérennité à l'avenir.

Une institution dont l’influence repose depuis longtemps sur son rôle central dans le financement et la conduite des programmes peut avoir du mal à trouver sa place dans un système où les organisations locales prennent davantage les choses en main. Défendre sa position actuelle peut la rassurer à court terme, tout en rendant son adaptation future plus difficile.

Il est naturel de vouloir préserver ce qui a fait ses preuves. Mais cette volonté peut finir par menacer la pérennité même qu’on cherche à protéger.

Je mesure cette difficulté dans mes propres responsabilités de dirigeant. Nous devons prendre soin de nos collègues, respecter nos engagements et protéger les ressources qui nous sont confiées. Ce sont des responsabilités bien réelles. Les changements qui touchent à l’emploi ou à la stabilité d’une organisation méritent toute notre attention.

Mais nous avons aussi le devoir de nous demander si les structures que nous protégeons servent toujours la mission pour laquelle nos organisations existent.

Comprendre ce paradoxe nous aide à comprendre pourquoi le changement est difficile. Cela ne nous donne aucune raison d’accepter sa lenteur.

Pour le dépasser, il faut revoir ce que nos institutions encouragent, la manière dont elles sont gouvernées et ce qu’elles considèrent comme une réussite. Les conseils d’administration doivent pouvoir remettre en question des habitudes anciennes. Les équipes chargées des finances, de la conformité et de l’audit ont un rôle important à jouer dans la recherche de façons de travailler mieux adaptées à une action portée par les acteurs locaux. Les bailleurs doivent, eux aussi, revoir les exigences qui alimentent les pratiques actuelles.

Surtout, les acteurs locaux et nationaux doivent participer pleinement à la définition de ces changements. Ils ont passé trop de temps à s’adapter à des systèmes dont ils ont rarement contribué à la conception.

Des initiatives encourageantes existent déjà. Le travail du Start Network autour des réseaux pilotés localement vise, par exemple, à modifier la manière dont les ressources sont mobilisées et les décisions prises. 

Ces expériences méritent notre attention, car elles visent à faire évoluer le fonctionnement même des institutions, plutôt que de dépendre uniquement de la détermination de quelques personnes engagées.

Dépasser ce paradoxe suppose de changer ce que nos institutions ont appris à protéger, à valoriser et à considérer comme normal.

Je garde espoir. J’ai rencontré suffisamment de personnes engagées, y compris parmi celles qui assument de lourdes responsabilités institutionnelles, pour croire qu’un changement profond est possible.

Mais cet espoir doit se traduire par des décisions qui modifient réellement le fonctionnement de nos organisations. Les habitudes ne disparaîtront pas simplement parce que nous parlons de décolonisation avec davantage de conviction.

En commençant cette réflexion, je pensais surtout à la difficulté de transformer les institutions de l’intérieur. Aujourd’hui, je m'interroge tout autant sur le prix que nous payons en les laissant fonctionner comme avant.

J’imagine un avenir où les organisations locales disposent des ressources et de la liberté nécessaires pour agir selon leur propre jugement, et où les institutions internationales contribuent à leur action dans le respect de cette autonomie. Pour y parvenir, certaines de nos organisations devront peut-être devenir très différentes de celles que nous avons mis tant d’années à construire.

Je crois que cet avenir mérite tous nos efforts.

La question que je garde à l’esprit dans mon propre travail est la suivante : jusqu’où sommes-nous prêts à remettre en question ce que nous avons construit et pris l’habitude de protéger pour permettre à cet avenir de voir le jour ?