Le fil de la légitimité dans le leadership des ONG

Tirés entre ce qui est exigé et ce qui est juste

PositiveMinds | Histoires positives | Édition 072

Illustré par moi-même (A. Coulibaly) avec canva.com et Gemini by Google.

Il existe une forme particulière de silence, celle qui s’installe lorsque chaque option semble mauvaise.

Pas un silence spectaculaire. Pas une absence de bruit. Plutôt celui qui surgit quand on comprend que toute décision protégera quelque chose, tout en en compromettant une autre.

Cette nuit-là, le bureau était calme. Deux collègues avaient été kidnappés. Les négociations se poursuivaient, ralenties par de longues pauses qui avaient plus de poids que les mots. Dehors, la vie suivait son cours, sans savoir ce qui se jouait derrière des portes closes.

Sur mon bureau, trois piles de documents.

Elles n’avaient rien d’exceptionnel. Aucun signal d’alerte. Aucune mention d'urgence. De simples dossiers en attente. Pourtant, chacune tirait dans une direction différente et, ensemble, elles ne laissaient aucun point d’équilibre.

Ce n’est que plus tard que j’ai compris qu’il ne s’agissait pas seulement d’un moment de gestion de crise. C’était un moment où la légitimité était mise à l’épreuve.

La légitimité n’est pas un équilibre. C’est une tension soutenue.

Cette nuit-là remonte à quelques années, à Goma, dans l’Est de la République démocratique du Congo. Les détails appartiennent à ce contexte précis, mais la tension, elle, m’a accompagné bien au-delà.

C’est cela que représente ce fil pour moi. Non pas l’élégance, mais l’endurance.

La première pile concernait des échanges avec un acteur armé non étatique exerçant un contrôle de fait sur la zone où nous mettions en œuvre un programme d’urgence. L’intervention était axée sur la protection, avec un accent fort sur les violences basées sur le genre, dans un contexte où les violences sexuelles envers les femmes et les filles étaient largement documentées. Le message transmis était explicite. Le maintien de l’accès était conditionnel. Toute programmation GBV devait être suspendue. Notre présence ne pouvait se poursuivre que si l’action se limitait à des activités jugées acceptables et non menaçantes : eau, distribution alimentaire, éducation de base.

Dans ce cas, l’accès avait un coût. Il mettait sous tension l’indépendance et la neutralité. Les priorités n’étaient plus définies uniquement par les besoins, mais par ce que ceux qui contrôlaient le territoire acceptaient de tolérer. Le principe d’humanité appelait à la présence, au soin, à une réponse directe aux préjudices vécus. Rester présent impliquait pourtant de se retirer précisément du travail qui répondait le plus frontalement à ces préjudices.

L’accès peut exiger le silence là où le préjudice est le plus criant.

La deuxième pile était une correspondance avec un bailleur. Une allégation de fraude impliquant un partenaire avait été signalée. La transparence avait déclenché une réponse formelle, structurée autour des procédures. Les financements pouvaient être suspendus à moins qu’un audit approfondi ne soit réalisé dans un délai court. La redevabilité comptait. L’assurance comptait. Peu à peu, l’attention se déplaçait. Le temps et l’énergie quittaient les personnes pour se concentrer sur la preuve. Le processus prenait progressivement le pas sur l’action.

Ce qui protège le système peut, discrètement, contraindre l’action.

La troisième pile était une évaluation issue d’une crise voisine. Des familles déplacées, souvent à plusieurs reprises. Des besoins immédiats, multiples, imbriqués. Un abri qui offre plus qu’une protection temporaire. De l’eau sûre, accessible sans danger. Une alimentation qui dépasse le prochain cycle de distribution. Une dignité qui ne peut être remise à plus tard. Les recommandations étaient claires, opérationnelles, ancrées dans la réalité. L’urgence était manifeste. Ce qui manquait n’était pas la compréhension, mais l’espace pour agir.

Aucune de ces piles n’était déraisonnable prise isolément. Ensemble, elles formaient une impasse.

À cet instant, le leadership ne ressemblait ni à une décision tranchée ni à un acte héroïque. Il était suspendu. Tiré entre des vérités incompatibles. Chaque option portait un coût moral. Chaque délai avait une conséquence humaine.

À l’époque, ces nuits à Goma paraissaient écrasantes. Avec le recul, elles semblent familières.

Aujourd’hui, cette tension se retrouve ailleurs, sous d’autres formes. Dans des contextes où l’espace civique se referme. Où une organisation peut être sommée de partir à tout moment. Où chaque mot, chaque posture, chaque silence est évalué. Où les responsables pèsent, jour après jour, le choix entre exercer leur mandat ouvertement ou réduire leur visibilité pour protéger les personnes.

Dans ces contextes, la question de la voix devient complexe.

Avoir une voix ne signifie pas nécessairement l’utiliser fortement. Il y a des moments où parler clairement est indispensable. Et d’autres où la retenue devient un choix plus responsable. Non parce que l’enjeu serait moindre, mais parce que le coût de la parole pourrait être supporté par d’autres.

Cette compréhension vient souvent avec le temps. Surtout pour celles et ceux qui sont naturellement enclins à s’exprimer. Dans certaines circonstances, le silence peut porter plus de sens que n’importe quel discours.

Il nous est demandé de nous conformer à des cadres juridiques et réglementaires de plus en plus complexes. De répondre à des exigences de bailleurs façonnées par l’aversion au risque et le contrôle. D’assurer le devoir de protection envers les équipes. Et, en même temps, de rester fidèles aux valeurs, à la mission, et aux communautés que nous servons.

Ni les négociations d’accès ni les exigences de redevabilité n’arrêtent le travail à elles seules. Ensemble, toutefois, elles réduisent l’espace dans lequel l’action peut respirer. Et ce sont presque toujours les besoins sur le terrain qui en absorbent l’impact.

Les besoins ne s’interrompent pas parce que les négociations sont délicates. Les déplacements ne ralentissent pas parce que des audits sont en cours. Les communautés ne vivent pas nos contraintes comme du contexte. Elles les vivent comme des délais.

Nous luttons avec les procédures. Elles vivent avec les conséquences.
Nous débattons de seuils et de tolérances. Elles absorbent l’impact.
Nous gérons le risque. Elles en portent le coût.

Avec le temps, notre secteur a construit des couches de protection autour de lui-même. Chacune a sa raison d’être. Chacune répond à un risque réel. Mais à mesure qu’elles s’accumulent, ce qui protège les institutions peut, discrètement, contraindre la finalité de l’action.

Pour celles et ceux qui occupent des fonctions de direction, cette tension est profondément personnelle. Le leadership est souvent associé à la clarté et à la confiance. Dans la pratique, il s’agit fréquemment d’une incertitude portée en silence pour permettre aux autres d’avancer. D’absorber le doute, la peur et la fatigue sans les transmettre.

Le leadership aujourd’hui relève moins du contrôle que de la contention.

Nous ne sommes pas des super-héros. Nous ne disposons ni d’une résilience infinie ni d’une clarté morale parfaite. Faire semblant du contraire ne renforce pas le leadership. Cela réduit l’espace du discernement honnête et de la responsabilité partagée.

Et pourtant, jeter l'éponge n'est pas une option.

Pour celles et ceux qui sont animés par le sens, le travail ne se résout jamais complètement. Les problèmes continuent d’émerger. Les inégalités, les injustices et la pauvreté ne disparaissent pas parce que l’effort est constant. Cette continuité est à la fois la raison pour laquelle beaucoup restent et le poids qu’ils portent.

Les causes que nous défendons dépassent largement nos organisations, nos fonctions ou notre inconfort. Les pressions que nous gérons sont réelles, mais elles ne sont pas comparables à ce que les communautés vivent au quotidien. Nous nous débattons avec des systèmes. Elles vivent avec des conséquences qui façonnent leur sécurité, leur dignité et leur survie.

Garder cette perspective n’efface pas la tension. Elle lui donne sa juste mesure.

Dans l’ensemble des organisations humanitaires et de développement, les leaders avancent sur le même fil. Tirés entre ce qui est exigé et ce qui est juste. Entre conformité et conscience. Entre présence et fidélité aux principes.

La question n’est pas de savoir si le fil est sous tension. Il l’est. La question est de savoir comment nous y répondons.

Non pas en parlant plus fort, mais en choisissant quand parler et quand la retenue sert mieux.
Non pas en abandonnant les principes, mais en les tenant avec humilité.
Non pas en ajoutant des couches de procédure, mais en interrogeant ce qui protège réellement les personnes, et ce qui protège surtout les institutions.

En repensant au chemin qui m’a conduit ici, je pense au jeune professionnel que j’étais. À l’époque, j’aspirais à occuper un poste comme celui que j’occupe aujourd’hui. Directeur des programmes globaux dans une organisation mondiale et respectée comme Oxfam. Cela représentait la portée, l’influence, la possibilité de contribuer à grande échelle. Je reste profondément reconnaissant de la confiance accordée.

Ce que je n’avais pas pleinement mesuré, c’est ce que cela implique.

Le poids de décisions dont les effets se propagent bien au-delà de leur point d’origine.
La solitude d’une responsabilité qui ne se partage pas toujours.
La discipline de la retenue, lorsque disposer d’une voix ne signifie pas toujours l’utiliser.

Si je pouvais parler à mon moi plus jeune, je ne lui dirais pas de viser moins haut. Je lui dirais de viser plus profond. D’accepter l’incertitude. De construire l’endurance. De se rappeler que la présence compte plus que la performance.

Et je lui rappellerais ceci. Le poste n’est jamais l’essentiel. Les personnes le sont. Les communautés que nous servons porteront toujours plus que nous. Notre inconfort, nos contraintes, notre fatigue, aussi réels soient-ils, ne nous dégagent pas de notre responsabilité. Ils nous appellent à agir avec clarté plutôt qu’avec ego, avec courage plutôt qu’avec volume.

Je repense parfois à cette nuit-là. À Goma, dans l’Est de la République démocratique du Congo. Un lieu façonné par plus de trente années de crise, où l’instabilité n’est pas un épisode mais une condition. Ce qui m’avait paru écrasant à ce moment-là faisait, pour les personnes qui nous entouraient, partie d’un continuum beaucoup plus long. Cette perspective m’accompagne. Elle rappelle pourquoi rester présent compte, même lorsque l’espace pour agir semble dangereusement étroit.

Le travail n’est pas de marcher sur le fil avec plus d’élégance, mais de renforcer ce qui nous unit.

C’est peut-être là que réside, au fond, la véritable légitimité.

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