L'arbre qui m'a appris où commence la localisation

Ce qu’une vieille leçon m’a révélé sur la pertinence, l’humilité et le renouveau

PositiveMinds | Histoires positives | Edition 070

Illustré par moi (A. Coulibaly) avec canva.com

On me demande souvent d'où vient ma passion pour la localisation et la décolonisation. La question semble simple, mais la réponse ne l'est jamais vraiment. Certaines convictions se forgent en silence, sous l'influence de lieux, de rencontres et de liens, longtemps avant que nous ayons les mots pour les exprimer. Lorsque je replonge dans mon histoire, je me rends compte que les racines de cette passion ont été plantées il y a plus de trente ans, dans une région dont les leçons continuent de m'habiter.

Un voyage dans la région forestière et la sagesse de Falo Foster

J’ai rejoint Plan International en Guinée juste après avoir obtenu mon diplôme en Ingénierie de l’Eau et de l’Environnement au 2iE, Institut International d’Ingénierie de l’Eau et de l’Environnement (anciennement EIER, École Inter-États d’Ingénieurs de l’Équipement Rural) à Ouagadougou, au Burkina Faso. Ce que je croyais être le début d’une carrière technique s’est transformé en un apprentissage bien plus profond : une immersion dans le pouvoir, le partenariat et la force tranquille du leadership communautaire.

Le directeur national, James Frederick Foster - connu par ses collègues sous le nom de Fritz et par les communautés locales sous le nom de Falo Foster (Foster le sage) - avait fait un choix inhabituel. Plutôt que d'installer le bureau national dans la capitale Conakry, il l'établit à Gueckedou, dans la région forestière située à la frontière de deux pays en guerre civile : la Sierra Leone et le Liberia. Mon premier voyage depuis la capitale m'a mené du lever du soleil à la tombée de la nuit. La ville s'est fondue dans la forêt, les routes se sont rétrécies, les points de contrôle se sont multipliés et la vie a pris un rythme plus lent et plus résistant. Je ne me rendais pas encore compte que ces huit années allaient façonner mes convictions ultérieures sur le développement et la justice.

Au cœur de cette transformation se trouvait Falo Foster. Son leadership était discret, mais déterminant. Il savait écouter en profondeur, faire confiance instinctivement et croire en la capacité des communautés, bien avant que le secteur n’adopte le vocabulaire de la localisation. Il croyait également en la jeunesse professionnelle, et nous confiait des responsabilités qui élargissaient notre vision et notre confiance.

Un jour, je lui ai posé une question en apparence simple : quel est le véritable rôle d'une organisation comme Plan International ? Au lieu de me réciter la mission institutionnelle, il m’a offert une métaphore qui m’accompagne depuis. Il m’a demandé d’imaginer un arbre. Un arbre vivant qui trouve lui-même son eau, ses nutriments et sa direction de croissance. Notre rôle, disait-il, est de créer les conditions qui permettent à l’arbre de s’épanouir. Il ne s'agit jamais de remplacer l'arbre, de le masquer ou de se placer entre ses racines et le sol dont il a besoin.

Le véritable partenariat consiste à savoir se retirer pour laisser les autres grandir.

Quand une métaphore devient une manière de travailler

Ce que j’ai vu ensuite a été la meilleure démonstration pratique de cette philosophie. L’arbre n’était pas une simple image : c’était une véritable structure.

Chaque année, au moins 80 % du budget pays étaient transférés directement aux communautés. Ces allocations étaient publiées en toute transparence dans un petit journal intitulé « Partenariat ». Il était affiché dans les marchés, lés écoles, les centres de santé et les espaces publics. Je revois encore des villageois réunis autour d'un panneau, découvrant avec dignité le montant qui leur était attribué.

Les communautés se réunissaient ensuite pour définir leurs priorités, souvent à l'ombre d'un manguier. Leur contribution de 20 % en matériaux ou en main-d'œuvre renforçait leur appropriation. Les femmes transportaient du sable dans des paniers tressés. Les hommes concassaient des pierres. Les jeunes dégageaient des terrains. Ce n'étaient pas des prescriptions venues de l'extérieur, mais leurs choix.

Les comités de gestion étaient élus selon le principe de la parité, donnant ainsi aux femmes une voix nouvelle dans les décisions du village. Ces comités supervisaient l'avancement des projets, sélectionnaient les fournisseurs et assuraient le suivi.

Chaque année, des évaluations participatives réunissaient les communautés et les équipes de Plan pour discuter ouvertement des réussites, des difficultés et des leçons apprises. Ces évaluations n'étaient pas symboliques. Elles orientaient la suite.

Lorsque les communautés excellaient, elles étaient honorées par la caravane du partenariat, une célébration itinérante qui reconnaissait les communautés plutôt que les institutions. La caravane était joyeuse, honnête et fondée sur l'idée que le progrès appartient à ceux qui le réalisent.

Pendant ce temps, Plan restait volontairement discret. Les employés étaient encouragés à créer des structures locales indépendantes capables de soutenir les communautés sur le long terme. Trois institutions guinéennes respectées sont ainsi nées :

• AACG (Association des Animateurs Communautaires de Guinée), spécialisée dans l’animation sociale et la mobilisation communautaire;

• WEST Ingénierie un cabinet de conseil et d'ingénierie qui assure la conception, la supervision et l'assurance qualité ; et

• TransCons, structure de contrôle et d’audit renforçant la transparence et la redevabilité.

Ces organisations ne comblèrent pas un vide : elles devinrent partie intégrante de l’écosystème local. Leur émergence confirma une vérité simple : les institutions solides se construisent de l'intérieur.

Un cadre d’action façonné par la région forestière

Aujourd’hui, alors que notre secteur aborde avec urgence les thèmes de la localisation et de la décolonisation, je repense souvent à ces années en Guinée. Beaucoup de pratiques que nous présentons comme innovantes existaient déjà, vécues avec assurance et simplicité, il y a plus de trente ans. Si je devais résumer les leçons qui m’ont forgé, elles prendraient la forme de cinq principes.

Premièrement, les ressources doivent être proches de ceux qui décident. Lorsque les communautés voyaient leurs allocations affichées publiquement et contrôlaient l’essentiel du budget, les priorités étaient plus justes et l’appropriation naturelle.

Deuxièmement, les organisations doivent rester modestes pour laisser les autres grandir. La taille volontairement réduite de Plan a permis l’essor d’AACG, de West Ingénierie et de TransCons. Lorsque l’acteur international se retire, l’écosystème local s’épanouit.

Troisièmement, les institutions solides se construisent de l’intérieur. La transformation la plus durable n’est pas venue des projets, mais de l’émergence d’institutions locales ancrées dans la confiance communautaire.

Quatrièmement, la transparence doit être partagée et non exigée. Le journal Partenariat rendait accessibles les budgets, les résultats et les évaluations à tous. La confiance grandissait, car l’information circulait vers les communautés.

Enfin, la reconnaissance doit appartenir aux communautés et non aux organisations. La caravane du partenariat a célébré les gens, pas Plan International. Elle a renforcé la vérité selon laquelle le progrès appartient à ceux qui le créent.

Revenir aux racines de la question

Ainsi, lorsqu'on me demande d'où vient ma passion pour la localisation et la décolonisation, je me souviens de la région forestière de Guinée, d'une simple leçon sur un arbre et d'un mentor appelé Falo Foster. Je me souviens d'une prise de conscience :

Le développement n’est pas quelque chose que nous délivrons. C'est un espace que nous ouvrons. C'est faire preuve d'humilité en ne cherchant pas à remplacer le local, de patience en laissant les racines se renforcer et de courage en faisant confiance à la force qui existe déjà.

L’arbre a toujours su comment s’élever. J’ai simplement appris à ne plus lui faire d’ombre.

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