Future des ONGI | Partie 2 : l'ère du transfert de pouvoir [du "Monde du Nord" au "Monde du Sud"].

Esprits positifs | Histoires positives | Edition 034

Après une série de crises et de scandales au cours des deux ou trois dernières décennies, les ONGI ont compris que même ceux qui font le bien doivent rendre des comptes. Elles sont de plus en plus souvent à l'origine d'initiatives visant à repenser leur rôle et leurs responsabilités et à réformer le secteur du développement et de l'aide humanitaire. Pour y parvenir, elles doivent faire cinq choix difficiles mais nécessaires. Je présente ces cinq choix dans cet article.

Cinq choix difficiles que les OING doivent faire pour rester pertinentes et légitimes | Crédit : Positive Minds

J'ai récemment eu une conversation intéressante avec un ancien collègue et ami. Comme moi, il est convaincu que le secteur du développement et de l'aide humanitaire doit être réformé en profondeur. Comme moi, il veut être un agent de la réforme du secteur. Et tout comme moi, il est confronté à un dilemme moral et éthique : doit-il rester et critiquer de l'intérieur, ou doit-il partir et critiquer de l'extérieur ?

J'ai choisi de rester pour critiquer de l'intérieur de manière constructive. Je suis fermement convaincu que l'autocritique et l'auto-évaluation produisent les changements les plus importants et les plus durables. Les changements résultant d'une critique et d'une pression extérieures ne durent jamais. Je suis heureux d'avoir convaincu mon ancien collègue et ami de rester (dans la tanière) et de se battre pour le changement.

En effet, comme je l'ai illustré dans la première partie de cet article (Après quatre versions, le système d'exploitation des ONGIs a besoin d'une révision), les changements précédents, aussi louables soient-ils, n'ont été qu'un feu de paille. Ils ont commencé avec beaucoup d'excitation et d'enthousiasme et se sont estompés avec le temps. Pourquoi ? Parce que la plupart de ces changements ont été imposés de l'extérieur et, malheureusement, après une crise [mondiale].

Lorsque vous vous retrouvez sur une plate-forme brûlante, vous n'avez d'autre choix que de sauter continuellement jusqu'à ce que la plate-forme se refroidisse (stratégie de l'usure) ou de trouver une solution d'urgence pour refroidir la plate-forme le plus rapidement possible (stratégie d'analgésie).

Dans les deux cas, la maladie revient souvent, avec des variants plus virulents et plus résistants, comme nous l'avons vu avec les différentes crises qui ont ébranlé les fondations de notre secteur au cours des deux ou trois dernières décennies.

Au fil du temps, les ONGI ont réalisé que les stratégies "d'usure" et "d'analgésie" n'étaient pas viables. Elles ont appris que leur "système d'exploitation" devait être revu de fond en comble. Elles ont également compris que les efforts individuels et les initiatives solitaires sont plus coûteux et n'ont pas d'impact durable. Ils se rassemblent, volontairement ou non, pour soutenir et défendre des causes et des idéaux communs.

La dernière décennie a vu le lancement de plusieurs initiatives visant à réformer le secteur. Certaines d'entre elles, telles que la Charte du changement ou le Grand Bargain  sont des déclarations de bonne volonté qui n'ont eu que peu d'impact concret sur la vie des personnes touchées par les crises et les conflits. D'autres, comme le Start Network  ou Shift the Power visent à transformer le développement et l'action humanitaire. Et plus récemment, L'engagement pour le changement 2030 lancé le 27 octobre 2022, repose sur la conviction que le fait d'être "piloté localement et connecté à l'échelle mondiale" aura un impact plus important et plus durable sur la vie des gens.

Les donateurs ne sont pas en reste. Comme c'est le cas, l'USAID fait souvent figure de pionnier. L'Agence aspire à transformer le développement et l'action humanitaire. Pour ce faire, elle cherche à renforcer les capacités des acteurs locaux, à leur allouer plus de ressources directement et à réduire significativement la bureaucratie. Elle a défini ses engagements dans la Politique de renforcement des capacités locales. Elle va encore plus loin avec sa Politique cadre, le document politique de plus haut niveau, lancé le 23 mars 2023. Il établit trois priorités primordiales pour stimuler le progrès à travers et au-delà de [leurs] programmes : premièrement, faire face aux plus grands défis de notre temps ; deuxièmement, adopter de nouveaux partenariats ; et troisièmement, investir dans l'efficacité durable de l'USAID.

Bien que j'apprécie et loue toutes ces grandes initiatives, j'ai plus de questions que de réponses. Qu'est-ce qui sera différent cette fois-ci ? Comment les grandes ONGI et les donateurs vont-ils passer des déclarations de bonne volonté aux engagements et des engagements aux actions ? Quels mécanismes de redevabilité, y compris des sanctions, devraient être mis en place pour s'assurer qu'ils respectent leurs engagements, d'autant plus que les personnes touchées par les crises et les conflits n'ont ni le pouvoir ni les moyens de les obliger à rendre des comptes ?

Mais pour l'heure, la question la plus brûlante est la suivante : quels changements stratégiques les grandes ONGI doivent-elles opérer pour rester pertinentes et légitimes alors que l'espace civique et l'accès humanitaire se réduisent ?

Je vois cinq choix difficiles à faire pour opérer les changements nécessaires.

Dinosaure (c.-à-d. rigidité) ou Caméléon (c.-à-d. adaptabilité)

Les dinosaures étaient inflexibles, arrogants et autoritaires. Ils se sont éteints il y a environ 65 millions d'années après avoir régné sur le monde pendant 165 millions d'années. En revanche, le caméléon est agile et s'adapte à son environnement. Il est discret mais alerte et vigilant. Grâce à sa capacité d'adaptation, il vit sur Terre depuis 78 millions d'années.

Autruche (c'est-à-dire l'aversion au risque) ou Aigle Royal (c'est-à-dire la prise de risque)

La légende dit que l'autruche refuse de regarder la réalité en face et voit le danger en enfouissant sa tête dans le sable, tombant ainsi dans un mode défensif et réactif et par conséquent pris au dépourvu. En revanche, l'aigle prend des risques pour atteindre ses objectifs. Il est vigilant, persévérant et intrépide. Il scrute constamment l'horizon et change de cap en fonction des opportunités et des défis qui se présentent, et ce le plus rapidement possible.

Généraliste (c.-à-d. touche-à-tout) ou Spécialiste (c.-à-d. maître de quelques disciplines)

Une organisation généraliste est un touche-à-tout et, par conséquent, un maître de rien. Elle suit des chemins bien balisés et connus et ne laisse pas d'empreintes. En revanche, une organisation spécialisée maîtrise quelques disciplines pertinentes et est recherchée pour son expertise et son savoir-faire. Elle suit des chemins inexplorés et laisse ses empreintes.

Navire de croisière ( c.-à-d. grand et lourd) ou Vedette rapide (c.-à-d. petit et léger)

Un navire de croisière est énorme, lourd, lent, coûteux et difficile à manœuvrer. Il dispose d'un équipage nombreux et complexe et d'un centre de commandement sophistiqué et centralisé. En revanche, une vedette rapide est compacte, légère, rapide, économique et facile à manœuvrer. Elle dispose d'un équipage réduit mais dévoué et d'un centre de commandement simple et autonome.

Siège conducteur (c'est-à-dire aux commandes) ou Siège arrière (c'est-à-dire en soutien).

Lorsque vous êtes à la place du conducteur, vous tenez le volant pour garder le contrôle [de la voiture] ; vous décidez où aller, quand aller et quelle route prendre. En revanche, lorsque vous êtes sur le siège arrière (ou siège passager), vous soutenez le conducteur et limitez les interférences et les distractions avec lui pendant qu'il conduit.

Les ONGI ne doivent pas attendre la prochaine crise pour changer. Le changement, c'est maintenant, et elles doivent faire les bons choix. Elles doivent être agiles, adaptables et alertes comme un caméléon ; vigilantes, persistantes et intrépides comme un aigle royal ; avoir un équipage réduit et engagé comme une vedette ; avoir des créneaux bien définis comme un spécialiste ; et lâcher le pouvoir, faire confiance à leurs partenaires locaux et se mettre en retrait.

Ces cinq changements stratégiques sont-ils suffisants ? Certainement pas. Mais ils constituent une base solide pour batir le futur des ONGIs.

Quels autres changements les ONGIs doivent-elles opérer pour rester pertinentes et légitimes ? Faites-nous part de vos réflexions dans les commentaires.