Le risque de garder le contrôle

5 Jun

Quand la localisation donne la clé, mais garde la ficelle

PositiveMinds | Histoires positives | Numéro 076

Illustré par moi-même (A. Coulibaly) avec canva.com et Gemini par Google.

Il y a trois ans, lorsque j’ai commencé mon rôle de Directeur des Programmes mondiaux d’Oxfam, j’ai passé mes premiers mois à échanger avec des pairs du secteur des ONG internationales. Je voulais comprendre comment d’autres organisations réfléchissaient à la localisation, à la décolonisation et au rôle futur des organisations internationales.

Une conversation m’est restée en mémoire. C’était avec un pair d’une autre organisation. L’échange était honnête et réfléchi. Nous n’étions pas en désaccord sur la localisation, du moins pas au début.

Puis il a dit :

« Je soutiens la localisation, tant qu’elle nous aide à agir plus vite, à moindre coût, et avec moins de risques pour nous. »

Ce n’était pas dit avec cynisme. Cela sonnait presque comme du bon sens.

Et je l’ai compris.

Les organisations internationales sont sous pression. Les financements se resserrent. Les bailleurs veulent plus de preuves, plus de rapidité et plus de contrôle. Les conseils d’administration veulent être rassurés. Les équipes financières veulent un recouvrement clair des coûts. Les équipes de sauvegarde veulent éviter tout préjudice évitable. Les équipes programmes veulent garantir la qualité. Les équipes pays veulent pouvoir agir sans porter des risques qu’elles ne peuvent pas maîtriser.

Sous cette pression, la phrase a du sens. Si la localisation nous aide à agir plus vite, à moindre coût et avec moins de risques, pourquoi ne pas la soutenir ?

Mais plus je suis resté avec cette phrase, plus elle m’a dérangé. Elle demande aux acteurs locaux de prouver leur valeur en rendant le modèle actuel plus utile aux organisations internationales. Elle ne demande pas si le modèle lui-même doit changer. Elle garde le centre en place, puis demande qui peut aider le centre à livrer.

Et si la localisation n'avait pas pour but de rendre les organisations internationales plus efficaces ? Et si elle visait plutôt à rendre le pouvoir plus intègre ?

Le risque se manifeste rarement sous la forme d'un événement dramatique. Il s'installe souvent insidieusement. Un accord de partenariat est resserré. Une ligne budgétaire est gelée jusqu'à ce que la capacité soit démontrée. Une décision est renvoyée à un niveau supérieur parce que l'organisation ne peut se permettre aucune erreur sur le papier.

Rien de cela n’est déraisonnable. La conformité compte. La sauvegarde compte. La redevabilité compte. Des contrôles faibles peuvent causer du tort. L’instinct de retenir mérite donc une certaine compréhension.

Mais toute emprise a un seuil. Au début, tenir protège le travail. Après un certain temps, cela commence à l’affaiblir.

Beaucoup d’organisations demandent aux partenaires locaux d’être plus proches des communautés, plus réactifs en cas d’urgence et plus agiles lorsque les plans évoluent. Pourtant, ce qui rend le leadership réel reste souvent ailleurs : l’argent flexible, l’autorité de décision, le droit de définir le risque, et une voix dans la gouvernance.

Les organisations locales sont reconnues pour leur proximité, mais pas toujours pour leur pouvoir. On leur fait confiance pour atteindre les communautés, mais pas toujours pour façonner les priorités. On leur fait confiance pour porter le risque, mais pas toujours pour le définir

La responsabilité peut se déplacer sans que le pouvoir ne bouge. C’est là que la localisation devient fragile.

Pendant un certain temps, cela peut encore ressembler à un progrès. Des partenaires locaux apparaissent dans les propositions. Les stratégies regorgent de termes liés à la localisation. De plus en plus de personnes sont invitées à participer aux réunions où les décisions se prenaient autrefois sans elles.

Le pont est visible.

Mais la question n'est pas de savoir si le pont existe. C'est ce qui le traverse qui compte.

L’argent le traverse-t-il ? L’autorité le traverse-t-elle ? La confiance le traverse-t-elle ? Le droit de contester le traverse-t-il ? Ou bien, seules les tâches et les attentes circulent-elles, tandis que le pouvoir reste là où il a toujours été ?

Ce n’est pas seulement une question pour le secteur. C’est aussi une question que nous continuons à nous poser au sein d’Oxfam.

Il y a des choses que nous essayons de faire autrement. Oxfam est signataire du « Pledge for Change (Pacte pour le Changement) », avec des engagements en matière de partenariats équitables, de récits authentiques et d’influencer pour un changement plus large. Nous travaillons aussi sur l’approche collaborative et adaptative de partenariat (CAPAS), qui cherche à éloigner l’évaluation des partenariats d’un examen à sens unique, pour aller vers une conversation plus ouverte sur le sens du partenariat, le pouvoir, le risque, les comportements et la co-création. Notre travail sur le leadership humanitaire local a aussi cherché, dans différents contextes, à partir du leadership des acteurs locaux plutôt que du confort des systèmes internationaux.

Mais ce ne sont pas des trophées. Ce ne sont pas des preuves que nous sommes arrivés. Ce sont des signes d’un apprentissage en cours.

CAPAS est un bon exemple de cet apprentissage en pratique. L’approche vise à rendre les conversations de partenariat plus mutuelles, plus adaptatives et plus attentives au pouvoir. En même temps, elle doit s’aligner sur de véritables règles des bailleurs, des responsabilités juridiques, des exigences de conformité et des risques financiers. C’est pour cela qu’elle compte comme partie d’un mouvement plus large, et non comme une réponse unique.

Le Pacte pour le Changement peut être un miroir utile, mais seulement si les partenaires et les acteurs locaux peuvent nous dire ce qu’ils voient réellement dans ce miroir. Le leadership humanitaire local peut sonner juste dans le principe, mais il ne compte vraiment que si les acteurs locaux peuvent façonner les décisions avant que les plans ne se figent.

C'est là que l’apprentissage d’Oxfam aux Philippines s'avère utile. La leçon n’est pas simplement que les acteurs locaux sont physiquement plus proches de la crise. C’est ce qu’ils voient souvent que les modèles de réponse standard ne voient pas. Ils lisent le risque à travers la culture, le genre, la stigmatisation, la peur, les relations et la confiance.

Pendant la crise de Marawi, AMDF, une organisation de défense des droits des femmes basée à Marawi, a pris conscience de risques qui auraient pu être manqués à distance. Les tentes n’étaient pas seulement des abris. Dans ce contexte, AMDF a averti qu’elles étaient culturellement inappropriées et pouvaient accroître le risque de violences basées sur le genre. La réponse avait besoin de plus que de la simple distribution. Elle avait besoin d’espaces d’écoute, de confiance et d’un moyen pour les familles déplacées de parler de besoins invisibles dans une évaluation rapide.

Les entretiens menés par l'AMDF ont permis de recueillir des informations, mais pas seulement. Elles ont permis d'élaborer un programme d'action communautaire de relèvement et de réhabilitation. Elles ont permis de mettre en lumière des préoccupations en matière de protection, des priorités portées par les femmes et des plans communautaires qui auraient pu rester invisibles.

Le même schéma est apparu pendant les confinements liés à la COVID-19 dans le quartier de BASECO, à Metro Manila. À première vue, les transferts monétaires numériques semblaient efficaces. Sur le terrain, KABALIKAT a découvert une réalité différente. Les petits commerces locaux n’étaient pas prêts pour les paiements numériques. Les familles en quarantaine devaient rester chez elles. La peur et la stigmatisation influençaient les comportements. KABALIKAT et UPA ont redessiné la réponse initiale autour d’une ligne de crédit au sein d’une épicerie communautaire, avec des volontaires locaux qui livraient de la nourriture et apportaient un soutien aux foyers isolés.

Ces exemples comptent parce qu’ils montrent quelque chose de simple. Les organisations locales détiennent souvent des atouts qu’on ne peut pas faire venir par avion en cas de crise : la confiance, la mémoire, les relations, le jugement local et la capacité à lire ce qui change avant que cela n’apparaisse dans un rapport formel.

Cela ne veut pas dire pour autant que les organisations locales sont toujours meilleures, plus sûres ou plus responsables. Ce serait trop simpliste et faux. Les organisations locales sont elles aussi confrontées à des pressions politiques, à des ressources limitées, à des risques personnels et aux dynamiques de pouvoir locales.

Mais cela signifie que la question du risque doit évoluer.

Pendant des années, la question a souvent été : qu’est-ce qui pourrait mal tourner si nous localisons ?

Cette question reste importante. Mais elle ne suffit plus.

Nous devons également nous demander : qu'est-ce qui ne va déjà pas parce que nous ne le faisons pas ?

Une organisation internationale peut conserver la subvention, la marque, le système de conformité et la relation avec le bailleur, tout en perdant progressivement l’accès et la confiance nécessaires pour mener à bien le travail. Elle peut protéger le contrôle, mais peut perdre en pertinence. Elle peut gérer le risque sur le papier et passer à côté de ceux qui grandissent dans la pratique

Le plus grand risque n’est peut-être pas de déplacer le pouvoir trop vite. Il est peut-être de le retenir trop longtemps.

C’est pourquoi la localisation ne peut pas se limiter aux seules meilleures pratiques de partenariat. Ces pratiques comptent. Elles peuvent réduire les torts et améliorer les relations. Mais elles ne sont pas la même chose qu’un déplacement du pouvoir.

Le test est plus direct. Les organisations locales peuvent-elles influencer le travail avant qu’il ne soit conçu ? Peuvent-elles questionner un partenaire international sans craindre de perdre un financement ? Peuvent-elles recevoir des ressources qui renforcent leur propre institution, et non pas seulement livrer le projet de quelqu’un d’autre ? Sont-elles traitées comme des organisations qui interprètent le contexte, et non pas seulement comme des sources de données issues de ce contexte ?

Ces questions ne sont pas abstraites. Elles décident si une organisation change ou si elle change seulement de vocabulaire.

Elles soulèvent également une question plus épineuse quant au rôle futur des organisations internationales.

La réponse n’est pas qu’elles doivent disparaître. Ce serait trop simple. Il reste des rôles utiles à jouer : mobiliser des fonds, soutenir la coordination, gérer des exigences complexes des bailleurs, relier l’action locale au plaidoyer mondial, apporter un appui technique et aider à porter des risques qui ne devraient pas peser seuls sur les organisations locales.

Mais ces rôles doivent se mériter. Ils ne peuvent pas reposer sur la taille, la marque ou l’habitude.

La question est simple : utilisons-nous notre pouvoir pour renforcer l'autonomie locale, ou pour préserver notre place dans la chaîne ?

Le véritable test de la localisation ne réside pas dans le langage que nous utilisons lorsque tout va bien. C'est ce qui change lorsque l'argent, les risques et la visibilité sont en jeu.

Il est facile de défendre le principe de la localisation. La tâche s'avère plus ardue lorsqu'un bailleur de fonds exige la rapidité, lorsque le budget diminue, lorsque les questions de conformité prennent de l'importance, lorsque la visibilité fait l'objet de négociations, ou encore lorsqu'une organisation locale remet en cause le comportement de son partenaire international.

Ces moments en disent plus que les documents stratégiques.

Si le pouvoir ne se déplace que lorsque les conditions sont confortables, alors il ne s’est pas vraiment déplacé. Il a été prêté.

Et un pouvoir prêté peut toujours être repris.

C’est pourquoi la phrase de mon pair continue de compter pour moi.

« Je soutiens la localisation, tant qu’elle nous aide à agir plus vite, à moindre coût, et avec moins de risques pour nous. »

Elle semble raisonnable. Mais elle garde l’ancien critère de mesure intact.

Plus vite pour qui ? Moins cher pour qui ? Moins de risques pour qui ?

Si la localisation ne compte que lorsqu’elle rend l’organisation internationale plus efficace, alors le centre reste juge. Les acteurs locaux doivent encore prouver leur valeur à partir du confort de quelqu’un d’autre, du calendrier de quelqu’un d’autre, de l’appétit au risque de quelqu’un d’autre.

Ce n’est pas un déplacement du pouvoir. C’est l’ancien modèle qui demande de meilleures conditions.

Le risque n’est peut-être pas que la localisation nous demande de relâcher le contrôle. Le risque est que nous continuions à offrir la clé tout en gardant la ficelle.