Déléguer sous pression

Écrit par A. Coulibaly | PositiveMinds

Dix ans après le « Grand Bargain », les responsabilités avancent plus vite que le pouvoir.

PositiveMinds | Histoires positives | Numéro 078

Illustré par moi (A. Coulibaly) avec canva.com

Enfant, j'allais avec mes camarades ramasser du bois mort en brousse. Le geste s'apprenait tôt. On ne posait jamais un fagot directement sur la tête. Il fallait d'abord un tissu : une étoffe roulée en couronne et posée sur le crâne pour que le cou puisse en porter le poids. Je me souviens d'un jour où j'avais oublié le tissu. J'ai donc improvisé avec des feuilles d'arbre. Elles ont fait illusion pendant une centaine de pas. Puis elles ont glissé, se sont émiettées et ont mordu mon cuir chevelu. J'ai alors passé le reste du chemin à négocier avec ma propre charge. Avec le tissu, la marche était différente. Chacun choisissait son sentier et son pas. Celui qui porte est le seul à savoir où le poids s’appuie.

Je pense à ce tissu chaque fois que j'entends le mot « localisation ».

Dans la plupart des crises, les acteurs locaux sont les premiers sur place et les derniers à partir. Ils détiennent la confiance, les langues, les histoires et les relations qui sont essentielles à la réussite d'une réponse. Ils n'attendent personne pour agir. De l'engagement, ils en ont. Ce qui leur fait défaut, c'est l'appui : l'argent, l'autorité et la protection que les grandes organisations internationales détiennent encore. Cet appui, c'est le tissu.

Et la question se pose sur un sol qui se dérobe. Le Rapport 2026 de l'Aide humanitaire mondiale (AHM) constate que le système humanitaire a perdu 30 % de sa taille depuis 2023. Les financements sont revenus à leur niveau de 2017, alors que le nombre de personnes dans le besoin a plus que doublé depuis.

Sous cette pression, le système d'aide a appris à déplacer la charge. Il a été plus lent à déplacer le tissu. La responsabilité se déplace trop souvent seule. On demande aux organisations locales de faire davantage, d'aller plus loin, de prendre davantage de risques et de rester quand les autres partent. Pendant ce temps, l'argent n'arrive qu'au compte-gouttes, les décisions continuent d'être prises en haut lieu et la protection demeure inégale. Lorsque les financements se font rares, le tissu s'amincit. Parfois, il disparaît complètement.

Ce n'est pas de la localisation. C'est de la délégation sous pression.

Trois éléments doivent évoluer de concert. Les faits racontent la même histoire pour chacun d'eux.

L'argent. Cette année, le « Grand Bargain »  a dix ans. Bailleurs et agences s'y engageaient à acheminer au moins 25 % du financement humanitaire vers les acteurs locaux et nationaux, le plus directement possible. Dix ans plus tard, le même rapport de 2026 constate qu'en 2025, seuls 8,7 % des financements déclarés leur sont parvenus, directement et indirectement, contre 9,5 % un an plus tôt. Le financement direct est encore plus maigre : 0,6 % en 2023, selon Development Initiatives.

Pire encore, la tendance s'est inversée. En 2025, les financements ont baissé partout, mais ceux des acteurs locaux et nationaux ont baissé encore plus rapidement, de 27 %.

Observons maintenant la forme de ce qui reste. Le financement se concentre : des subventions plus importantes, plus longues et couvrant plusieurs pays, portées par des consortiums. Autant d'évolutions qui favorisent les grandes organisations établies, celles qui ont les reins assez solides et l'appareil de conformité requis pour les contrats lourds et complexes. Personne n'a annoncé de décision concernant la localisation. Or, tout converge dans le même sens, alors que le secteur avait promis, sur le papier, l'inverse.

La rareté ne se résume pas à réduire l'argent. Elle réorganise en silence qui a le droit de le tenir.

Quant à ce qui parvient malgré tout aux organisations locales, il s'agit trop souvent de petites subventions de quelques mois, que nous leur transmettons après avoir retenu les frais généraux et les coûts de conformité. De quoi financer des activités, rarement de quoi bâtir une gouvernance, constituer des réserves, prendre soin des équipes ou mettre en place des dispositifs de sauvegarde. Nous jugeons ensuite ces organisations à l'aune de normes que nous ne leur avons jamais donné les moyens d'atteindre.

Autorité. Ici, pas de chiffre : ce qui compte vraiment est souvent difficile à quantifier. Qui fixe le plafond du budget ? Qui décide de ce qu'est un risque ? Qui choisit le jour où un programme ferme et où une communauté se retrouve seule ? Une organisation locale peut savoir quelle route est coupée, quel ancien peut ouvrir un passage, quelle rumeur peut provoquer une émeute, quelle famille a été oubliée, et pourtant ne pas avoir son mot à dire lors de la conception. Être consulté quand tout est déjà décidé, c'est faire preuve de politesse, pas d'autorité. Beaucoup d'acteurs locaux sont à risque et éloignés des prises de décision.

Protection. Lorsque la responsabilité est transférée, l'exposition aux risques l'est également. Les acteurs locaux sont confrontés aux pressions de l'État, à la colère des communautés, aux restrictions légales, aux attaques en ligne, et parfois à la violence. Ils doivent faire face à tout cela sans budget de sécurité, sans couverture juridique et sans interlocuteur. Les organisations dirigées par des femmes sont en première ligne. Le rapport« Au-delà du point de rupture », publié en juillet 2026 par ONU Femmes à partir des réponses de 855 organisations de femmes dans 52 pays en crise, révèle que deux sur cinq s'attendent à fermer d'ici un an.

Rien de tout cela n’est intentionnel, et encore moins malveillant. C'est ce que la rareté provoque dans un système qui n'a pas changé ses habitudes : lorsque les budgets se resserrent, chacun protège ce qu'il contrôle, et la pression monte. En période de contraction budgétaire, la tentation est grande de transférer la charge plus rapidement et de qualifier cela de « réforme ». Un système qui rétrécit en transférant le fardeau sans transférer le soutien ne déplace pas le pouvoir ; il se déleste.

Il serait facile de tracer la ligne au mauvais endroit. Elle ne sépare pas les personnes : la plupart des équipes des organisations internationales sont nationales et locales. Elle sépare des institutions : là où se trouve l'argent, là où s'écrivent les règles, là où se prennent les décisions. Et c'est là que commence la réponse.

Pour longtemps encore, l'essentiel du financement humanitaire transite par des intermédiaires internationaux. C'est précisément ce qui fait de leurs obligations notre levier le plus puissant. Lorsqu'une grande organisation reçoit des fonds au nom d'autres organisations, les engagements qu'elle a signés, à savoir le Grand Bargain, la Charte pour le changement et la Promesse pour le changement, doivent voyager avec l'argent tout au long de la chaîne : des frais généraux équitables parvenant jusqu'aux partenaires, des risques réellement partagés plutôt que déplacés vers le bas, des décisions prises avec les partenaires et non à leur place. Rien de tout cela n'est un réglage technique. Ce sont des choix qui relèvent du leadership et de la gouvernance, et qui se font dans les arbitrages budgétaires, les décisions relatives au risque et les conseils d'administration. La diligence raisonnable devrait ouvrir des portes, pas seulement en fermer. Un engagement qui se relâche dès que les budgets se resserrent n'a jamais été un engagement, mais seulement une façade. 

En tant que membre de l'une des organisations signataires du Pledge for Change, je ne prétends pas que nous soyons exemplaires. En 2024, nous avons demandé à nos partenaires comment nous nous en sortions, au moyen d'une enquête menée par des acteurs du Sud auprès de 342 organisations locales et nationales dans 61 pays. La réponse a été un miroir, pas un compliment. Les partenaires constatent des progrès là où les décisions sont partagées : 82 % d'entre eux disent participer à la définition des projets et de leurs indicateurs. Ils en voient beaucoup moins là où le tissu compte le plus. La moitié d'entre eux se dit sous-financée pour le travail qu'elle accomplit. Près de la moitié estime que les efforts déployés pour reconnaître les risques auxquels ils sont confrontés sont insuffisants. Tenir nos engagements est un long et cahoteux chemin ; nous y sommes encore. Mais les organisations qui demandent des comptes au secteur doivent d'abord accepter d'en rendre au sein de leur propre organisation.

Alors, avant de parler de localisation, voici un test simple à effectuer lors du prochain arbitrage budgétaire ou de la prochaine réunion du conseil d'administration. Qui tient le budget ? Qui peut modifier le plan ? Qui prend le risque ? Qui est protégé quand tout se complique ? Si les réponses ne concernent pas les acteurs locaux, c'est que la charge a changé, mais pas le tissu.

Les enfants avec qui je marchais savaient une chose que le système de l'aide apprend encore. On n'honore pas celui ou celle qui porte en l'admirant de loin. On l'honore en roulant le tissu et en le laissant choisir son chemin.

La localisation ne se mesure pas à celui qui porte le fardeau, mais à ce qui l'accompagne.

Si vous occupez un poste de direction ou de gouvernance dans ce secteur, vos réponses aux quatre questions m'intéressent, surtout celles qui vous posent le plus d'inconfort.

Références

A. Coulibaly | PositiveMinds

J'écris et j'interviens sur les thèmes de la décolonisation, du leadership et de l'avenir du développement mondial. Pour en savoir plus sur moi, cliquez ici.

https://adamacoulibaly.com
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