Une maison ne peut pas tenir sur un sol qui s’effondre—Pourquoi les ONGI doivent agir sur les deux fronts

PositiveMinds | Histoires positives | Edition 063

Illustration par A. Coulibaly avec canva.com

Il y a quelque temps, j'ai mis en garde contre les menaces existentielles qui pèsent sur les ONGI. Dans Les ONGI peuvent-elles survivre à la crise financière imminente ?? j'ai souligné l'instabilité financière croissante et le besoin urgent pour les ONGI d'adopter l'innovation et l'adaptabilité. Puis, dans La cinquième vague, j'ai exploré les forces qui façonnent l'avenir de notre secteur et je me suis interrogé sur leur impact : vont-elles conduire à une transformation ou accélérer le déclin ? 

J’espérais que mes préoccupations s’avéreraient exagérées. Au contraire, la crise est arrivée plus vite, plus profondément et plus largement que prévu. La crise de l’USAID a frappé comme un séisme massif, ébranlant les fondations des ONGI, envoyant des ondes de choc à travers la communauté du développement mondial et révélant de profondes failles structurelles. Les répliques se poursuivent—les gouvernements réduisent drastiquement leurs budgets, les priorités des bailleurs évoluent de manière imprévisible et le sol sous les ONGI demeure dangereusement instable. 

Renforcer les organisations est nécessaire, mais insuffisant. Si les ONGI se concentrent uniquement sur le renforcement de leurs structures tout en ignorant l’instabilité sous-jacente, elles tomberont avec l’écosystème qui les soutient.

Réparer la maison ou stabiliser le sol ?

Lorsqu’un séisme frappe, il y a deux réactions possibles. Certain·es se précipitent pour réparer les dégâts visibles—colmater les fissures, remplacer les fenêtres, repeindre les murs. C’est le changement. D’autres comprennent que simplement réparer ce qui est cassé ne suffira pas. Il·elles renforcent leurs fondations, repensent leurs structures et rendent leur maison résistante aux séismes. C’est la transformation.

 Des avancées ont été réalisées au fil des années. De nombreuses ONGI ont diversifié leurs sources de financement, adapté leurs modèles de gouvernance et renforcé le leadership et les partenariats locaux. Mais la plupart de ces efforts restent incrémentaux. Ajuster les cadres existants ne suffit pas pour répondre aux bouleversements profonds en cours. Une véritable résilience exige une transformation—pour que lors du prochain choc, les organisations ne se contentent pas de survivre, mais en ressortent renforcées. 

Dans L'avenir des OING, partie 2 : l'ère du transfert de pouvoir du Nord au Sud, j’ai identifié cinq transitions stratégiques que les ONGI doivent entreprendre pour rester pertinentes et légitimes dans un paysage mondial en mutation. 

Tout d'abord, les OING doivent devenir adaptables comme le caméléon, et non pas rigides comme le dinosaure. Le caméléon ne s’impose pas—il observe, s’adapte et ajuste sa trajectoire en fonction du contexte. Certaines ONGI ont lancé des efforts de décentralisation, mais les progrès restent lents. Trop de structures privilégient encore le contrôle sur la flexibilité, ce qui complique la réactivité face à un environnement volatile. Être agile n’est plus une ambition—c’est une nécessité. Comme l'a dit Charles Darwin à juste titre :  

« Ce n'est pas le plus fort de l'espèce qui survit, ni le plus intelligent. C'est celle qui s'adapte le mieux au changement. »

Ensuite, les ONGI doivent prendre des risques comme l’aigle royal, au lieu de se cacher comme l’autruche. Le secteur est de plus en plus imprévisible, et jouer la carte de la prudence n’est plus une option. Certaines organisations ont expérimenté de nouveaux modèles de financement, adapté leurs modèles opérationnels ou élargi leur champ d’action au plaidoyer, mais l’approche globale reste encore trop prudente. Il faut adopter des stratégies plus audacieuses, tournées vers l’avenir, et remettre en question les idées reçues. 

Par ailleurs, l’approche généraliste n’est plus viable. Il est de plus en plus reconnu que les organisations ne peuvent pas tout faire. Certaines ont commencé à affiner leur domaine d’action, mais beaucoup cherchent encore à être pertinentes partout, tout le temps, sans maîtriser pleinement un domaine spécifique. Celles qui définissent leur niche et investissent dans une expertise approfondie seront mieux positionnées pour l’avenir. 

De plus, les structures bureaucratiques ralentissent la prise de décision. Malgré des efforts pour simplifier les politiques, les pratiques et les processus et pour autonomiser les équipes locales, les structures de gouvernance restent souvent centralisées. Pour devenir un véritable réseau, avec des décisions prises au plus près de l’impact, il faut aller au-delà des discussions et passer à l’action. 

Enfin, transférer le pouvoir aux acteurs·rices locaux·ales est de plus en plus reconnu comme essentiel, mais un écart persiste entre les engagements et la réalité. De nombreuses ONGI continuent d’agir comme des intermédiaires plutôt que des facilitateurs, conservant le contrôle des financements et des décisions au lieu de réellement se retirer. Une transformation réelle signifie aller au-delà des discours et garantir que les partenariats reposent sur un leadership partagé et une confiance mutuelle, et non sur de simples arrangements contractuels. 

Ces changements sont en cours, mais ils restent trop lents et trop superficiels. 

Le choix n’est plus entre le changement et la transformation—c’est entre la transformation et l’obsolescence.

Stabiliser le sol ensemble

Renforcer les structures des ONGI est essentiel, mais aucune organisation ne peut prospérer dans un système en train de s’effondrer. Fortifier chaque maison individuellement sans tenir compte du sol qui se fissure en dessous est un pari risqué. Les ONGI doivent travailler sur les deux fronts—construire leur résilience interne tout en œuvrant collectivement pour stabiliser l’écosystème plus large. 

Ce double effort pose des questions urgentes : comment éviter un effondrement plus profond tout en consolidant nos propres structures ? Quelles mesures concrètes les ONGI doivent-elles prendre pour assurer la solidité des fondations sous-jacentes ? 

D’abord, les ONGI doivent coopérer, plutôt que se concurrencer. On observe un éloignement progressif de la compétition pour les financements, mais la collaboration reste souvent transactionnelle plutôt que transformatrice. Le secteur doit accélérer ses efforts pour favoriser la coopération—non seulement sur des projets, mais aussi pour sécuriser le cadre financier et politique qui soutient les actions de développement globales. 

Ensuite, le plaidoyer doit aller au-delà des intérêts organisationnels. Certaines ONGI ont pris des positions audacieuses sur la justice climatique, la justice de genre, la justice économique, la décolonisation et l’espace civique, mais un changement systémique plus large reste difficile à atteindre. Ce n’est pas le moment d’adopter une approche prudente—c’est le moment de pousser à des réformes politiques fondamentales qui garantiront des financements stables et une redistribution du pouvoir plus équitable. 

Par ailleurs, le modèle de financement doit être repensé. Les flux de financement traditionnels diminuent et des approches alternatives—telles que l’investissement à impact, le financement participatif, les entreprises sociales, les fonds mutualisés et le soutien direct aux organisations nationales—sont explorées. Cependant, ces efforts restent plus expérimentaux que centraux dans les stratégies organisationnelles. Il est essentiel de dépasser les initiatives pilotes et d’intégrer ces nouveaux modèles dans le fonctionnement principal des ONGI. 

De plus, attendre n’est plus une option. LLa restructuration interne doit aller de pair avec un changement à l’échelle du secteur. Les organisations qui agissent maintenant—en renforçant à la fois leurs structures internes et l’écosystème plus large—seront celles qui survivront et prospéreront. 

Enfin, les ressources doivent être mutualisées plutôt que dupliquées. Des infrastructures partagées, qu’il s’agisse de plateformes numériques ou d’initiatives de recherche collective, commencent à émerger, mais les progrès sont inégaux. Le secteur doit aller au-delà des collaborations ponctuelles et s’engager dans des approches collectives à grande échelle pour accroître l’efficacité, réduire les coûts et maximiser l’impact.

Nous sommes déjà en retard, nous devons donc rattraper notre retard.

Le secteur n’est plus celui d’il y a dix ans. Les ONGI ont entrepris des démarches importantes pour repenser leurs rôles, leurs modèles de financement, leurs structures, leurs modèles opérationnels et leur gouvernance. Ces efforts sont louables, mais ils n’ont pas été assez ambitieux ni assez rapides. 

La crise de l’USAID n’est pas qu’un obstacle—c’est un séisme en cours, qui ébranle les ONGI jusque dans leurs fondements. Les répliques se propagent, et elles ne feront que s’intensifier si les organisations continuent d’agir comme si ce n’était qu’une nouvelle crise financière passagère.

 Nous ne sommes pas au moment où il faut agir—nous l’avons déjà dépassé. Il n’y a plus de "plus tard". Plus de "wait and see". Plus de temps pour colmater les murs en ignorant les fondations qui s’effondrent. 

Ce que les ONGI feront maintenant déterminera leur survie. La question n’est plus de savoir si elles doivent se transformer—mais si elles sauront le faire à temps pour survivre à la transformation qui se produit déjà autour d’elles. 

Tout comme une forêt ne peut pas prospérer si son écosystème s’effondre, les ONGI doivent renforcer leurs propres structures tout en consolidant le sol qui les soutient 

Parce qu’au final, peu importe la solidité d’une organisation—si nous laissons le sol s’effondrer, nous tomberons ensemble.